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新飞真正有价值的组织基因却被忽视掉了

时间:2018-08-15 13:17 作者:admin 点击:

  人们看到的是,从2000年开始,随着新加坡丰隆集团的进入,新飞一步步走向衰落。然而,背后究竟怎样改变了企业经营的本质,却值得剖析,也给予我们警示。
 
  新飞的前身是一家经营亏损的小型无线电厂。刘柄银任厂长后,通过多地调研认准冰箱市场,于1984年末引进生产线,到1986年建成年产10万台冰箱的产能。之后,新飞通过狠抓品质达到高质量的出产水平,并于1994年以一匹黑马的姿态杀进行业前五。1996年,新飞率先在全国推出双绿色无氟冰箱,一经面世便遭疯抢,自此新飞的年产销量也达到百万台,成为包括海尔、荣升、美菱在内的行业“四朵金花”之一,并跻身前三强。
 
  2001年刘柄银患癌去世,创始团队成员李根接棒,在保持注重研发创新的同时,适时调整了运营体系及管理方式,并于2002年再度率先推出达到欧洲能效标准的A+冰箱,成为市场的宠儿,由此新飞冰箱年产销量超过300万台,进入行业两强。
 
  这个过程,事实上就是新飞通过自身成长带动价值增长的过程。其间,新飞通过不断开发市场价值、构建内部能力,提升企业的价值创造水平,从而使自己的竞争优势和运作实力一路提升,业务规模也随之壮大。成立于1964年的河南新飞电器,在1990年代进入快速发展期。在当时“引进外资嫁接和改造国有企业”的大潮中,新飞在当地政府主导下,陆续三次向新加坡最大房地产和酒店投资发展商丰隆集团出让90%股份,并在2005年完成最后一次股份出让后,经营权完全被资方控制。
 
  此后几年,新飞快速走向衰落。到2011年,新飞营收开始负增长,并出现亏损,直至近期被低价“贱卖”。
 
  不能回避的规律是,没有企业的持续成长,就没有业务的持续经营。企业成长的实际意义是通过提高自身,来提升企业价值创造的水平及其能力。而这种水平及能力,则代表着企业自身的价值。因此也可以说,企业成长的过程就是企业自身价值不断提升的过程。
 
  一旦停止了成长,企业自身的价值创造能力就下降,接下来的经营,那就只是在利用和消耗企业原有的价值,并最终由于自身价值消耗殆尽,而在市场竞争格局中失去竞争力及地位,从而被淘汰出局。
 
  新飞在被资本方掌控后,经营就步入了这样的状态。
 
  2、投机资本让成长止步
 
  对丰隆集团来说,其显然是看好新飞良好的经营表现与明确可期的发展势头,更多是带着“收割”的预期而来的。这与企业前期创业者们视企业为生命,兴衰与共、一路向前的事业心态截然不同。
 
  区别表现在对企业的经营上,前期的创业们可以不惜血本投入到研发创新、品牌建设、业务结构优化等方面,并激发所有员工共同爱护企业,加之创业者们本身就伴随着企业的成长过程一路走来,因此,不惜任何代价也要让企业经营下去。而后加入资本方则主要把企业当作赚钱的机会和工具,他们是因为企业本身值钱才买入股份的。从出发点上,他们着重的是产出,不愿投入去培育企业的价值创造能力。
 
  因此,资方曾经两度否决刘柄银提出的一体化扩张计划。事实上在家电领域,由于生产高度集中,市场进入成熟阶段,靠规模保持常规运营是必然选择,而相关品类组成一体化经营与消费者的品牌认知并不冲突,相反往往还有利于品牌的传播与影响力的扩大。然而,这一否决直接阻碍了新飞进入新的成长阶段。
 
  直到后来,他们明显感到自己的劣势时,才开始投建空调生产线,然而却没有按行业规律去建渠道树品牌,而是急功近利搞贴牌生产,导致最终产品成为鸡肋。这对于原本处在成长期的新飞无异于釜底抽薪。
 
  在一定程度上看,这是一种投机性资本的做法。不仅没有拓展新飞的发展空间,反而靠消耗原有企业价值保持产出和运营,彻底使新飞的发展止步。
 
  2、被损毁的成长引擎
 
  该思考的是,对于当时的新飞,推动企业成长的动因是什么?这个问题清楚了,才会去设想,这种动因在未来能否保持或发扬?
 
  1、新飞的成长引擎
 
  抛开历史背景及外部因素不说,就企业内部而言,新飞的成长,同样离不开“创始人的核心驱动”。
 
  大量事实表明,创业者在企业成长进程中往往起着特殊的作用。一些研究也显示,创业者的特质及行事风格,一方面对企业的成长起着重要并且难以替代的核心推动作用,另一方面在有的阶段,往往也会对企业的健康成长带来某种有害影响。一般来说,越是在公司未能形成可靠的体制化运作阶段,创业者的特殊作用就越为显著。
 
  不能否认,新飞以往取得的成功,只是一个特定成长阶段的成功。并不意味着支撑前期成功的因素能够一直支撑公司以后的持续成长。但是至少一个时期内,曾经的成长引擎对公司持续成长仍然至关重要。
 
  2、被放弃的组织基因
 
  在新飞曾经的成长引擎中,包含一种潜在的能量。丰隆集团曾表示,他们经访问大量老员工,认为新飞品牌的DNA是“质量好、朴素”。相信这个看法一定程度上包含着对新飞前期创始团队的认同。
 
  实际上,认识曾支撑新飞前期成功的组织基因,比认识新飞品牌的DNA更加重要。但新飞真正有价值的组织基因却被忽视掉了。
 
  新飞走过了发展初期,虽然核心创始人已不在,但前期创业形成的事业发展基因仍相当程度地保留在整个组织中。一般来说,这种基因一方面来自核心创始人的强大影响,另一方面来自创业历程。这当中往往包含创业者们某种独特的使命感与进取精神,独特的事业理解与信念,和创业情结等。这些因素结合在一起,形成了一种组织文化,持续影响并熏陶着员工。
 
  这种组织传承,应该被当作一种潜在的公司资产来看待。尽管有时候它也会有些不合时宜,但其实任何资产在一定的阶段都是需要更新、改造的。一些优秀的创业公司经历产权易主或重大的管理更迭后走向衰落,正是因为创业基因的消陨而丧失了成长的动能。
 
  随着资本方对新飞的控制,在李根隐去后,新飞原来的骨干人员纷纷被排挤出走,以及劳资关系的对立,加上资方概念空洞不切实际的管理举措的折腾与损耗,新飞仅存的创业基因也已渐渐消亡。
 
  值得一提的是,超过原来管理人员四倍之多的空降高管人员,不仅没有给新飞带来生机,而且试图用一批人去监督另一批人的管理方式,是一种令人难以置信的荒唐之举,使原来脆弱的机制雪上加霜。
 
  3、资本有自己的秉性
 
  通常来说,人们总是希望资本的加入给企业带来新的发展动能,然而,资本是按照自己的秉性做事的。
 
  1、资本的秉性是谋利
 
  任何资本都带有谋利倾向,因此资本就有了自己的秉性——赚钱为主。
 
  在新飞这一资本融合案例中,引入丰隆集团与公司原来的产业资本事实上是两种不同秉性的资本。两者各有不同的战略方向,而资本方其实也并没有将新飞的产业方向当作自己新的战略方向。不过,投资者并非不能在自己的战略方向以外进行投资,但这种投资通常是财务投资,而非战略投资。财务投资本质上是将投资看做一个商业机会,从对方身上获利。
 
  而新飞的问题是,投资者是带着机会资本的身份、姿态取得了公司的战略主导地位。投资方最后高达90%的占股比例,让其可以在重大决策上随心所欲,也让新飞原有经营者彻底失去了话语权。这样的股权结构对于企业,本身就是极其危险的。